随着企业越做越大，产品类型越来越多，结构越来越复杂，按职能划分部门的组织结构已经无法适应；所以需要由专职产品经理负责单一产品研发或产品线规划，同时兼顾产品的上市策略、定价策略、整合营销策略等。
产品经理对产品的完善和升级起到了至关重要的作用，但是在产品创新方面却难以突破，反而是企业的领导者对创新的追求，决定了企业是否能研发出创新型产品。
正如汽车大王亨利福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：“一匹更快的马。”
当石英计时技术发明的时候，机械计时就注定了其市场份额会被取代；数字摄影的发明，也注定了坚持胶卷相机的柯达的衰落；智能手机的面世也意味着功能机将走进历史的坟墓中。
颠覆性创新就意味着原来的规模成为负担，取得的成就成为泡影；市场要重新教育，资产积累需要投入到新一轮的开荒中，是否开采的出金矿却是未知。
初创型企业的创新只有做到首战必胜，企业才能活下来，才能在资产积累中从小微企业迈向中型企业。
这样成长起来的老板，企业虽然是从小做大，但眼界是看大做小，看远做深；能看到大的时代趋势和机会，但选择从一个小的、具体的切口进入。
产品经理在规模企业中处于中层，中层管理者的身份决定了他难以具备颠覆性创新的眼界。
在初具规模的企业中，产品经理通常是从基层做起，一步一步爬上来的，这就决定了他一直以来的眼界是从下往上看的，盲人摸象式的，难以有超越本身职位的眼界和洞见。
1977年，苹果发售最早的个人电脑Apple II，开启了PC革命时代。
1997年，苹果濒临倒闭时，色彩鲜艳的iMac G3将苹果从破产的边缘拯救了回来，它是首款面向一般消费者的电脑。
2010年，平板电脑iPad初次登台，iPod，iPhone以及iPad开启了“后PC革命”。
苹果的产品创新能够一次一次突破行业的瓶颈，应归结于乔布斯的对于行业准确的预测和判断。
如今苹果那些与乔布斯共同开创“后PC时代”的产品经理们，却再也无法推出新一代革命性产品了。
不是因为他们失去了技术创新的能力，而是缺了那位带领他们改革创新的领导者。
在部分市场垄断行业，巨头们不再看中创新能力，它们的营销和销售在起主导作用。
产品经理及产品研发人员被排挤出决策层之外，公司逐渐遗忘制造伟大产品的意义。
产品研发和营销推广在企业里是两个部门，虽然如今的产品经理致力于将两者包揽于一身，但事实是他们难以获得话语权。
产品创新是长线，开发的是消费者未来需求的产品，未来的需求必须提前布局，前期的研发一定是高成本低回报。
营销和销售是短线，可以立即看到效果，产生收益，通过营销才能做到低成本高回报。
只有不断的产品创新才能为企业输入新鲜血液，争取到下一轮机会窗口期的门票。
中国市场最大的优势就是人口红利——改革开放以来，消费需求逐步加快，从短缺经济到物质需求基本满足，中国市场的广度和深度都给了企业深度分销巨大的营销空间。
同时这种红利滋生出许多的蚂蚁市场，产出大量劣质价廉的产品，行业恶性竞争更无力改革创新。
而未来十年中国将进入大消费时代，对于精神消费的追求将会进一步推动消费升级，只有不断的产品创新才能跟上消费升级的节奏。
厂家看好的产品，渠道很可能不愿意推广，用户很可能不买帐，因此营销推广在这中间确实起到了关键作用。
如果产品在技术上解决了创新问题，但营销部门却没有教育用户的能力；那么，技术视角的产品越好，企业的灾难越大。
这一大步跨的好不好看，需要老板来拍板，如果老板点赞加鸡腿，升职加薪跑不了，否则只能拍拍屁股走人了。
那么这一大步要不要跨？或是小碎步更稳妥？就成了每个产品经理内心时常会思考的问题。
更多产品经理宁愿职业晋升的路上走得慢一点，也要求稳，而产品升级似乎是相对更稳的那条路。
“站在老板角度思考，站在员工角度做事”——这是刘春雄老师多年前提出的一个中层思维的行为准则。
站在老板角度思考问题，就是站在产业或行业顶端的高度从上往下看，而这需要做到三点：
举个例子：华为办公会CEO听取一名研发部长汇报，该产品线压力很大，竞争激烈，产品市场一直处于“应急状态”，忙于解决现实问题。但汇报完后，徐总批评研发部长：“我关心的事情，你一件也没讲，讲的都是我不关心的。”、“作为研发部长，必须给公司讲清楚你的平台和关键技术怎么规划，你的芯片是怎么规划的。”
如果说站在老板角度看问题是看机会、看趋势、看底层逻辑；员工角度看问题是看漏洞、看局部、看细节。
企业的最终目标是高层决定的，凡是不能达到高层目标的规划，都是没有价值的。
听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的，那么产品经理呢，也吃青春饭吗？
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